（報(bào)告出品方/作者：國金證券，謝麗媛）
1.家居&家裝行業(yè)格局分散難題是否無法破解？
家居&家裝行業(yè)競爭格局分散且較難集中已是行業(yè)多年難題，家裝行業(yè)區(qū)域型 特征明顯，根據(jù)艾瑞咨詢與 Fastdata 數(shù)據(jù)顯示，2020 年全國連鎖型裝企市場 占比僅 10%，且 1 億元規(guī)模以上裝企市占率僅為 18.6%，長尾裝企仍占絕大多 數(shù)。家居方面也是如此，經(jīng)測算，三大細(xì)分品類集中度排序?yàn)檐洿布按矇| > 沙 發(fā) > 柜類，2020 年集中度最高的床墊品類 CR4 也僅為 16.9%，各大家居品類 集中度近年來雖略有提升，但整體仍然較低。
探究家居&家裝行業(yè)格局分散原因，我們可從供需兩方面來看，從需求端看， 確有兩大客觀原因：1）家居&家裝屬于個(gè)性化而非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品與服務(wù)，受消費(fèi) 者主觀偏好影響較大，不同消費(fèi)者選擇差異較大；2）低頻消費(fèi)使得品牌較難 被廣泛認(rèn)知。
但拋開需求側(cè)的客觀原因從供給側(cè)來看，目前市場普遍認(rèn)為由于一方面產(chǎn)品非 標(biāo)屬性使得規(guī)模效應(yīng)無法顯現(xiàn)，另一方面渠道分散使得無法集中獲客是格局分 散的底層原因，但我們認(rèn)為這僅僅決定了集中度的上限，而不是影響集中趨勢 的核心要素，影響集中趨勢的核心要素或在于頭部企業(yè)是否能真正解決消費(fèi)者 痛點(diǎn)。根據(jù)目前調(diào)研數(shù)據(jù)來看，消費(fèi)者目前在家居&家裝方面仍有眾多細(xì)分痛 點(diǎn)，但供給側(cè)并沒有企業(yè)能真正廣泛解決這些痛點(diǎn)，甚至仍然處于忽視狀態(tài)。 總體來看，目前消費(fèi)者眾多的痛點(diǎn)，我們認(rèn)為可以分成新老兩種痛點(diǎn)，老痛點(diǎn) 在于行業(yè)透明度差引起的信息不對稱以及標(biāo)準(zhǔn)化程度低帶來的安裝出錯(cuò)與服務(wù) 不規(guī)范，而新痛點(diǎn)更多是由于消費(fèi)群體年輕化之后，其在家居&家裝環(huán)節(jié)產(chǎn)生 了沒時(shí)間、沒精力、怕麻煩且怕多花錢等痛點(diǎn)。面對新老痛點(diǎn)，從供給端來看， 部分痛點(diǎn)（行業(yè)透明度、耗時(shí)、耗力）確實(shí)完全可以通過企業(yè)提升自身能力得 以解決，若有企業(yè)能率先真正解決痛點(diǎn)或部分解決痛點(diǎn)，其份額必然也將迎來 提升。目前不論家居公司、傳統(tǒng)家裝公司、互聯(lián)網(wǎng)家裝公司都在推出整裝，其 實(shí)一定程度上也正在基于消費(fèi)者角度，開始解決消費(fèi)者部分痛點(diǎn)，不論目前的 整裝能否真正解決痛點(diǎn)，但基于消費(fèi)者角度解決痛點(diǎn)的這一方向必然是未來破 解行業(yè)格局分散難題的關(guān)鍵。（報(bào)告來源：未來智庫）
2. 從多角度看“整家定制”能否成為趨勢？
“整家定制”是在家裝公司、互聯(lián)網(wǎng)巨頭及家居賣場均紛紛邁向整裝的情況下， 家居企業(yè)由于并不具備硬裝能力而通過整合軟裝供應(yīng)鏈推出的新模式，其一定 程度上是家居企業(yè)邁向整裝的過渡模式，但在家裝工業(yè)化仍較難實(shí)現(xiàn)的情況下， “整家定制”或是目前最容易落地且中短期較難被進(jìn)一步迭代的模式。此外， 從消費(fèi)者角度來看，在 80、90 后家居消費(fèi)者占比超 90%的情況下，“整家定制” 已開始基于新消費(fèi)者群體需求的角度思考，解決該群體部分消費(fèi)痛點(diǎn)。而從經(jīng) 銷商、品牌商角度來看，“整家定制”無疑在目前自然流量增長乏力的情況下， 滿足了供給側(cè)拓品類、擴(kuò)客單、提份額并且重奪流量入口的核心訴求。整體來 看，“整家定制”模式契合了多方訴求，且中短期不具備被迭代的基礎(chǔ)，模式持 續(xù)性可期。
2.1 巨頭均入局整裝，而“整家定制”是何產(chǎn)物？
近年來，傳統(tǒng)家裝公司、互聯(lián)網(wǎng)家裝公司甚至電商巨頭、家居賣場均紛紛邁向 整裝，而家居企業(yè)多數(shù)并未直接涉足整裝。在整裝風(fēng)口下，家居頭部企業(yè)率先 提出“整家定制”概念，從本質(zhì)上來看，“整裝”是在整合家裝全產(chǎn)業(yè)鏈、貫穿家裝全流程服務(wù)，“整家定制”則是對家居家品乃至整個(gè)軟裝供應(yīng)鏈的整合。簡 單理解來看，整家定制+基裝=整裝，若未來家居企業(yè)的終局也是整裝，那“整 家定制”一定程度上是家居企業(yè)在邁向整裝過程中的過渡模式。然而，在家居 企業(yè)不具備硬裝能力，并且家裝行業(yè)中短期內(nèi)無法工業(yè)化解決裝修施工交付問 題的情況下，“整家定制”不僅是目前更容易落地的模式也是較難在中短期被完 全迭代的模式。
2.2 從多角度看“整家定制”能否滿足各方訴求？
2.2.1 消費(fèi)者角度：“整家定制”已開始解決部分痛點(diǎn)
家具消費(fèi)訴求正在發(fā)生什么變化？消費(fèi)人群迭代，品質(zhì)保障下一站式配齊需求 越發(fā)明顯。我國家居的主力消費(fèi)群體逐漸向 80、90 后轉(zhuǎn)變，根據(jù)騰訊家居白 皮書顯示，兩者消費(fèi)群體占比已超 92%。由于家居選配、安裝費(fèi)事費(fèi)力，在隨 著年輕消費(fèi)群體占比提升后，消費(fèi)者對于省時(shí)省力的需求也越發(fā)明顯，并且新 一代消費(fèi)群體也更加追求品牌、品質(zhì)、性價(jià)比，這就使得行業(yè)新的痛點(diǎn)出現(xiàn)， 即如何確保品質(zhì)并且具備性價(jià)比的情況下幫助消費(fèi)者一站式解決家居需求。
“整家定制”契合消費(fèi)者需求，部分消費(fèi)痛點(diǎn)得以解決：目前新消費(fèi)群體對于 品牌、品質(zhì)、性價(jià)比、一站式方案均有訴求，“整家定制”正是在契合多方面需 求中尋找平衡點(diǎn)，解決部分行業(yè)痛點(diǎn)，雖然仍未能解決家裝全環(huán)節(jié)痛點(diǎn)，但已 是目前階段可實(shí)現(xiàn)的較大突破。“整家定制”套餐涵蓋多數(shù)家居必需品，套餐價(jià) 格與附加項(xiàng)均較為透明一定程度上使得整體家居行業(yè)透明度明顯提升，可顯著 改善消費(fèi)者選購信任度，并且也通過供應(yīng)鏈整合幫助消費(fèi)者提供一站式解決方 案，而且整體方案也具備極強(qiáng)性價(jià)比。90 后年輕消費(fèi)群體對于家裝家居消費(fèi)預(yù) 算相對較低，“整家定制”套餐將定制與成品家具融合銷售后體現(xiàn)出較高性價(jià)比， 例如歐派 29800 元套餐、索菲亞 39800 元套餐，若分品類以零售價(jià)購買均將遠(yuǎn) 超套餐價(jià)。
整體從消費(fèi)者角度來看，“整家定制”確已開始解決消費(fèi)者部分痛點(diǎn)，并且基于 更好滿足消費(fèi)者訴求的方向是正確的，在家居、家裝企業(yè)短時(shí)間內(nèi)難以全面完 美邁向整裝的情況下，“整家定制”趨勢的持續(xù)性值得期待。
2.2.2 品牌商角度：“整家定制”契合擴(kuò)品類訴求的同時(shí)，有望重拾流量入口
從品牌商層面看：（1）擴(kuò)品類+提份額已成增長關(guān)鍵。品牌商基于宏觀層面看， 目前中國整體新房銷售放緩，一二線城市正逐漸步入存量房時(shí)代，但若假設(shè)新 房翻新周期為 15 年，根據(jù)測算，短期內(nèi)新房裝修仍是裝修市場需求的主要來 源，預(yù)計(jì)存量房翻新需求到 2025 年也僅占整體需求的 33%。并且家具由于拆 裝較為麻煩，其更多將匹配裝修周期，家居行業(yè)客流量的下行壓力已然出現(xiàn)， 因此品牌商對于擴(kuò)品類+提份額的訴求越發(fā)強(qiáng)烈，這也將是品牌未來增長的關(guān) 鍵驅(qū)動。
（2）整家定制有望讓品牌商重拾流量入口能力，強(qiáng)化渠道把控力，穩(wěn)固定價(jià) 權(quán)。整裝企業(yè)這些年之所以能逐漸蠶食家居經(jīng)銷商流量，主要由于整裝企業(yè)本 質(zhì)上可在更前端率先接觸消費(fèi)者，在消費(fèi)者年輕化后，對于一站式解決的需求 越發(fā)強(qiáng)烈的情況下，整裝企業(yè)能為消費(fèi)者提供全套的解決方案、更具性價(jià)比的 價(jià)格，必然越發(fā)分流家居經(jīng)銷商流量。但這一渠道對于定制家居品牌而言，其 渠道把控力相對較弱，與裝企的合作粘性不強(qiáng)，若長此以往，品牌商定價(jià)能力 或有影響。而“整家定制”的推出，雖然未直接涉足整裝，但其在精裝房市場 上已可滿足較多消費(fèi)者的底層需求，其有望讓品牌商一定程度上重拾流量入口 能力，并且這一模式讓品牌商依然可以把控渠道資源，強(qiáng)化品牌定價(jià)權(quán)。
2.2.3 經(jīng)銷商角度：自然流量下降背景下，“整家定制”可極大拉升客單值
目前頭部品牌線下門店數(shù)量較多，但自然進(jìn)店流量逐漸下降，索菲亞自 16 年到 19 年自然客流占比由 62%下降至 41%。在自然客流下滑的情況下，各品牌經(jīng)銷 商越發(fā)注重主動營銷?！罢叶ㄖ啤奔创蠹揖佣嗥奉惾诤蠈M足消費(fèi)者“一站式 消費(fèi)”與性價(jià)比需求，更好提升客流轉(zhuǎn)單比例，并且也將明顯提升客單值，符 合經(jīng)銷商在自然客流減少的情況下對于轉(zhuǎn)化率與客單價(jià)提升的訴求。（報(bào)告來源：未來智庫）
3. 拆解獲客成單全過程，透析“整家定制”供給端比拼什么？
我們通過多地草根調(diào)研疊加理論推演，首先基于經(jīng)銷商角度，層層解構(gòu)單一門 店從獲客到促成訂單成交的全過程，分析得到在“整家定制”背景下，門店擴(kuò) 大客流、提升轉(zhuǎn)化率所需的十余項(xiàng)通用細(xì)分要素，進(jìn)而再基于品牌商角度，分 別確認(rèn)這些要素對應(yīng)品牌商所需能力，我們發(fā)現(xiàn)在“整家定制”時(shí)代，產(chǎn)品研 發(fā)與迭代、供應(yīng)鏈整合與生產(chǎn)能力僅是這一時(shí)代背景下品牌商競爭的基礎(chǔ)，而 信息化、渠道管理與賦能能力將是決定品牌商成長上限的關(guān)鍵，“整家定制”已 然是企業(yè)綜合能力的競爭，整體競爭門檻明顯提升，我們逐一能力分析后，可 以較為清晰的發(fā)現(xiàn)，頭部企業(yè)的布局已然明顯領(lǐng)先于行業(yè)，“整家定制”或是催 化行業(yè)加速集中的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折。
3.1 比拼基礎(chǔ)能力一：產(chǎn)品研發(fā)協(xié)同疊加快速體系化迭代
家居&家裝風(fēng)格一體化需求趨勢明顯，產(chǎn)品研發(fā)協(xié)同能力越發(fā)重要：在消費(fèi)升 級的時(shí)代，新消費(fèi)群體對家裝風(fēng)格一體化需求明顯提升，根據(jù)調(diào)查，37.8%的 中國家居消費(fèi)者主要關(guān)注“家裝風(fēng)格搭配”因素，整體家裝&家居的風(fēng)格一體 化趨勢逐漸明顯。目前進(jìn)軍整裝定制的各大家居品牌除主營品類外，其余品類 幾乎純外采，很難與主營品類協(xié)調(diào)風(fēng)格，若讓供應(yīng)鏈單獨(dú)開辟產(chǎn)品線，將使得 中小品牌由于缺乏規(guī)模優(yōu)勢而推高供應(yīng)鏈成本，融合銷售也將失去性價(jià)比優(yōu)勢， 而頭部品牌除具備規(guī)模采購帶來的議價(jià)優(yōu)勢外，在規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，也可 逐步開始自研自產(chǎn)，進(jìn)而與中小品牌進(jìn)一步拉開差距。
消費(fèi)者需求正快速變化，產(chǎn)品迭代速度已然是基礎(chǔ)要求，并且產(chǎn)品體系化迭代 比拼已然開始：在年輕消費(fèi)群體占比明顯提升的情況下，消費(fèi)需求更加追求個(gè) 性化，并且變化速度較快，為適應(yīng)此變化，供給端品牌商需強(qiáng)化研發(fā)體系，加 速產(chǎn)品迭代，中小品牌依托幾款產(chǎn)品打市場的成功概率將越發(fā)降低，而頭部企 業(yè)加大產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，已在產(chǎn)品迭代方面，明顯領(lǐng)先中小品牌。據(jù)我 們在阿里平臺統(tǒng)計(jì)，以沙發(fā)和床墊品類為例，頭部品牌所擁有的 sku 均遠(yuǎn)高于 線上銷量靠前的小品牌，并且根據(jù)草根調(diào)研反饋，目前大多數(shù)顧家家居經(jīng)銷商 80%的收入來源于次新品（推出一年）及新品（當(dāng)年推出）。從迭代趨勢來看， 未來預(yù)計(jì)會從單品迭代轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的體系化迭代，這無疑是對于中小品牌的又 一大挑戰(zhàn)，而頭部品牌優(yōu)勢將進(jìn)一步凸顯。
3.2 比拼基礎(chǔ)能力二：供應(yīng)鏈整合及生產(chǎn)制造能力
為夯實(shí)后端基礎(chǔ)，落實(shí)研發(fā)成果，進(jìn)一步為銷售端全品類助力，品牌商在主營 產(chǎn)品與配套產(chǎn)品上均必須擁有完備的供應(yīng)鏈整合能力以及更強(qiáng)的生產(chǎn)能力，而 這無疑再次從供給側(cè)助推行業(yè)的格局優(yōu)化。
一方面，以大家居融合銷售中企業(yè)的非主營產(chǎn)品為例，在自產(chǎn)非主營產(chǎn)品的情 況下，頭部企業(yè)核心優(yōu)勢在于原材料的整合：（1）成本端，頭部家居公司具備 一定的議價(jià)能力以應(yīng)對原材料的價(jià)格波動風(fēng)險(xiǎn)，極大程度地節(jié)約采購成本。（2） 供應(yīng)鏈管理方面，原材料作為后端的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，為保證生產(chǎn)端順利運(yùn)轉(zhuǎn)，供應(yīng) 的及時(shí)性以及庫存的合理管控也是關(guān)鍵。歐派近幾年的庫存周轉(zhuǎn)情況持續(xù)優(yōu)化， 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從 49 天減少至 28 天，這得益于歐派多年不斷優(yōu)化的管理體系。
在外采情況下，主要分為外采品牌成品以及合作代工廠貼牌生產(chǎn)兩種方式，兩 者均更考驗(yàn)成本把控能力。只有自身擁有較大規(guī)模體量，才能與更優(yōu)質(zhì)的合作 方展開合作并且具備更強(qiáng)的議價(jià)能力，頭部企業(yè)優(yōu)勢由此再次展現(xiàn)。例如歐派 2019 年起與慕思達(dá)成戰(zhàn)略合作，通過慕思的專供渠道，其產(chǎn)品供貨取得明顯 低于其他渠道的優(yōu)惠價(jià)格。
另一方面，在主營產(chǎn)品方面，對企業(yè)的生產(chǎn)制造能力提出更高要求，集中表現(xiàn) 需要“廣”與“精”。廣即為生產(chǎn)基地覆蓋面廣，生產(chǎn)基地全國化布局，目前 歐派、顧家等頭部企業(yè)生產(chǎn)基地現(xiàn)已輻射全國。區(qū)域定位精準(zhǔn)，供貨響應(yīng)速度 和準(zhǔn)確度均有明顯優(yōu)勢，并且對售后效率也有顯著幫助。歐派在 2021 年推出 的兩種舊廚改造服務(wù)模式：“全廚空間改造 10 天快裝服務(wù)”和“舊廚換新 48小時(shí)閃裝服務(wù)”就顯著印證了其卓越的供應(yīng)鏈與生產(chǎn)優(yōu)勢，中小企業(yè)無疑較難 跟進(jìn)。
“精”則是生產(chǎn)精細(xì)化，從品質(zhì)和效率兩方面體現(xiàn)：（1）品質(zhì)方面，強(qiáng)大的 自動化生產(chǎn)能力可明顯提升生產(chǎn)產(chǎn)品的品質(zhì)一致性；（2）效率方面，企業(yè)依 托科學(xué)的流程管理提升生產(chǎn)效率，使得生產(chǎn)成本隨之降低的同時(shí)也會使維修退 換等售后問題減少。綜合來看，精細(xì)化生產(chǎn)將明顯優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)成本，根據(jù)測 算，歐派，索菲亞及顧家近年來單位人工制造成本均呈現(xiàn)下降趨勢。
3.3 決定成長上限能力一：品類及規(guī)模擴(kuò)張下，信息化能力成為必須
“整家定制”（大家居）融合銷售的趨勢下，個(gè)性化需求依然存在，并且品類增 多的情況下，對于前后端信息化均有更高要求，軟件不僅在于提升前端設(shè)計(jì)、 展示速度與質(zhì)量從而提升轉(zhuǎn)化率，而且也在于后端生產(chǎn)交付的及時(shí)性與準(zhǔn)確性， 并且需在全品類+全流程實(shí)現(xiàn)打通，更好滿足需求變化。尤其，前后端信息化 能力或是企業(yè)規(guī)?？焖贁U(kuò)大之后的必須要素，一定程度上決定了企業(yè)發(fā)展的上 限。近年來各大龍頭家居企業(yè)也在加大信息化的研發(fā)投入力度，歐派家居近年 來研發(fā)費(fèi)用率穩(wěn)定在 4.5-5.5%，多數(shù)頭部企業(yè)研發(fā)人員數(shù)量超過 1000 人，均 開始對前后端信息化軟件進(jìn)行不斷迭代，此舉正是為適應(yīng)消費(fèi)者需求而做出的 戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)變化，而這將是中小品牌較難跟進(jìn)的一項(xiàng)關(guān)鍵要素。
在信息化軟件迭代過程中，各大家居企業(yè)也逐漸從外采數(shù)字化系統(tǒng)到自主研發(fā) 專門軟件，致力于前后端打通以及軟件集成化，最終實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)的 無縫對接。以歐派 CAXA 系統(tǒng)為例，集設(shè)計(jì)效果圖、報(bào)價(jià)、線框圖、下單為一 體，每單至少節(jié)約 5 小時(shí)。
前端營銷信息化顯著賦能經(jīng)銷商，更好助推流量轉(zhuǎn)化率提升：前端需要向消費(fèi) 者快速展示整家定制的渲染圖，以及提供報(bào)價(jià)，從而實(shí)現(xiàn)快速成單，提高訂單 成交率。例如歐派在整裝大家居的布局上，投入大量資金，由 IBM 梳理信息化 流程，花費(fèi)數(shù)年研發(fā)出 CAXA 軟件，從 19 年上線至今，已經(jīng)逐漸打通全品類 的下單、設(shè)計(jì)功能。全屋定制云渲染僅需 30 秒，實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化設(shè)計(jì)以及軟件 集成，避免不同軟件的來回切換，達(dá)到易設(shè)計(jì)、易下單、易生產(chǎn)、易交付的目 的，有效提高了成交效率——從下單到交付，周期由 2-3 個(gè)月縮短到 15 天。
規(guī)模擴(kuò)大后急需提升生產(chǎn)效率與出錯(cuò)率，后端信息化優(yōu)勢越發(fā)明顯：在多品類 融合銷售疊加規(guī)模較大的情況下，軟件需要實(shí)現(xiàn)全品類+全流程打通，以此可 迅速將前端設(shè)計(jì)方案匹配為后端自動化生產(chǎn)數(shù)據(jù)，避免人工拆單的低效、出錯(cuò) 問題，大幅提升生產(chǎn)效率，縮短交貨時(shí)間。除歐派 CAXA 外，目前索菲亞、顧 家也均已在信息化方面取得階段性進(jìn)展。其中，索菲亞 DIYHome 目前已實(shí)現(xiàn) 方案設(shè)計(jì)、訂單上傳、自動拆單、數(shù)據(jù)化生產(chǎn)一體化，打造柔性、協(xié)同的生產(chǎn) 線，使得工廠平均交貨周期縮短至 7-12 天，顯著提高了生產(chǎn)效率。（當(dāng)然該軟 件仍有優(yōu)化空間，根據(jù)草根調(diào)研，部分經(jīng)銷商反饋 DIYHome 軟件前端設(shè)計(jì)展 示環(huán)節(jié)仍需優(yōu)化，相較于三維家等仍有一定提升空間，但不可否認(rèn)其在于后端 信息化方面的作用）。
3.4 決定成長上限能力二：渠道賦能管理將是渠道下沉之關(guān)鍵
“整家定制”業(yè)務(wù)包含品類繁多，經(jīng)銷商需要做好品類融合營銷并且增強(qiáng)設(shè)計(jì) 安裝能力，經(jīng)營難度加大，并且在經(jīng)銷商規(guī)模較大之后如何讓經(jīng)銷體系進(jìn)一步 健康成長十分考驗(yàn)品牌商賦能管理能力，賦能管理能力越強(qiáng)則更容易削弱經(jīng)銷 商經(jīng)營難度，為進(jìn)一步下沉及做好品類融合打下基礎(chǔ)，并且也有助于經(jīng)銷商在 較大體量下進(jìn)一步增長，而若無法實(shí)質(zhì)性賦能，將可能面臨經(jīng)銷商配合度較低， 品類融合較難推進(jìn)、經(jīng)銷體系逐漸混亂等問題，這將限制品牌商成長空間。
顧家和歐派經(jīng)過多年實(shí)踐，各自形成了一套相對完善的渠道管理與賦能體系， 從前后端各方面大力助益渠道端。以顧家為例，顧家通過區(qū)域零售中心從管理 及賦能兩方面加強(qiáng)與經(jīng)銷商的連接。渠道管理主要從產(chǎn)品的定價(jià)、陳列、廣告 投放及套餐銷售等方面加強(qiáng)管控；渠道賦能覆蓋前后端，從后端倉配到前端開 店、培訓(xùn)、銷售等各方面給予經(jīng)銷商系統(tǒng)有利的支持，在定制+軟體融合的背 景下，公司通過賦能助推經(jīng)銷商經(jīng)營難度降低，將從供給端再次明顯拉開與中 小品牌差距。
頭部品牌高效全面的渠道賦能措施對其經(jīng)銷商大有助益，效果顯著。從單店情 況來看，歐派近年來單店對應(yīng)銷售人員人數(shù)，從 2017 年的 0.2 人/店增至 2020 年的 0.4 人/店，并且 2020 年歐派對應(yīng)單一經(jīng)銷商的銷售費(fèi)用僅為 16.1 萬元， 可見歐派近年來在加大經(jīng)銷商賦能管理力度的同時(shí)，大幅提高效率使得銷售費(fèi) 用穩(wěn)中有降。得益于渠道賦能措施的不斷完善，歐派單店提貨額顯著高于競品， 2020 年衣柜單店提貨額達(dá) 245 萬元，櫥柜單店提貨額達(dá) 216 萬元。
4. 家居行業(yè)在變化的時(shí)代下，不變的頂層競爭要素是什么？
家居行業(yè)具有價(jià)值鏈長、產(chǎn)品品類多、重服務(wù)的特征，各個(gè)環(huán)節(jié)需要有頂層組 織力充當(dāng)粘合劑，并且隨著規(guī)模擴(kuò)大、經(jīng)銷商體系復(fù)雜度增加，為保證效率更 需善用組織力追求熵減，家居行業(yè)本質(zhì)上或?qū)儆诮M織能力密集型行業(yè)。行業(yè)從 單品時(shí)代逐步發(fā)展到“整家定制”，在此過程中對于企業(yè)的能力要求也在不斷變 化，我們認(rèn)為在各種變化下不變的頂層競爭要素或就是企業(yè)的組織力競爭。有 序的企業(yè)及經(jīng)銷體系架構(gòu)與組織建設(shè)或是最大化釋放企業(yè)各項(xiàng)能力以支撐未來 不同模式發(fā)展迭代的關(guān)鍵，也或是行業(yè)從供給側(cè)推動格局優(yōu)化的關(guān)鍵。
4.1 行業(yè)屬性奠定組織力或是企業(yè)競爭之關(guān)鍵
家居行業(yè)從本質(zhì)屬性上看，不需要巨大的資本投入也不具備極高的技術(shù)壁壘， 很難稱之為資本或技術(shù)密集型行業(yè)，并且隨著信息化帶動智能制造的發(fā)展，勞 動密集型也將不再是家居行業(yè)的本質(zhì)屬性。家居行業(yè)具有價(jià)值鏈長、產(chǎn)品品類 多、重服務(wù)的特征，不同產(chǎn)品之間存在搭配關(guān)聯(lián)性，尤其是定制家居持續(xù)周期 長，各個(gè)環(huán)節(jié)需要有頂層組織力充當(dāng)粘合劑，將其長鏈條的各節(jié)點(diǎn)完美貼合， 產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，推動各環(huán)節(jié)完美聯(lián)動，因此我們認(rèn)為家居行業(yè)或本質(zhì)上屬于組 織能力密集型行業(yè)。
家居企業(yè)隨著時(shí)間的推移公司規(guī)模逐漸壯大，整體組織尤其經(jīng)銷商體系復(fù)雜度 增加，產(chǎn)生熵增的可能性隨之增加。因此我們認(rèn)為，組織力在錯(cuò)綜復(fù)雜的家居 服務(wù)鏈中顯得尤為重要，隨著時(shí)間推移公司規(guī)模擴(kuò)大，希望進(jìn)一步保證效率則 需要善用組織力追求熵減即開放企業(yè)體系、打破固有平衡、尋求非線性增長， 幫助公司在規(guī)模壯大的同時(shí)保持有序發(fā)展。有序的企業(yè)及經(jīng)銷體系架構(gòu)與組織 建設(shè)或是最大化釋放上文四項(xiàng)能力以支撐“整家定制”業(yè)務(wù)乃至未來不同模式 迭代發(fā)展的關(guān)鍵，也或是行業(yè)從供給側(cè)推動格局優(yōu)化的關(guān)鍵。
4.2 優(yōu)秀組織力企業(yè)代表——顧家家居
4.2.1 持續(xù)組織迭代，堅(jiān)持追求熵減
開放體系方面：公司已堅(jiān)持 10 年“青苗計(jì)劃”為公司持續(xù)輸入新鮮血液，目 前公司高級經(jīng)理人/中級經(jīng)理人平均年齡分別 39/34 歲，吸納年輕人才進(jìn)而搭建 更為有效的運(yùn)營體系，同時(shí)進(jìn)行分層人才培養(yǎng)從而提升公司整體組織能力。
打破內(nèi)部平衡表現(xiàn)為總部架構(gòu)及渠道結(jié)構(gòu)兩方面：1）在企業(yè)總體架構(gòu)方面， 顧家在 2021 年單獨(dú)剝離出中臺產(chǎn)品部門，不對單一事業(yè)部負(fù)責(zé)而是考核中臺 整體產(chǎn)品收入及利潤，牽引產(chǎn)品部形成一體化設(shè)計(jì)從而推動前端產(chǎn)品品類融合；
（2）在渠道結(jié)構(gòu)方面，顧家主動將組織權(quán)下放，從最初總部直接管理經(jīng)銷商到 區(qū)域試點(diǎn)以經(jīng)營體連接經(jīng)銷商，再到經(jīng)銷商由區(qū)域零售中心統(tǒng)一規(guī)劃，持續(xù)優(yōu) 化渠道賦能結(jié)構(gòu)。一改總部直接關(guān)聯(lián)經(jīng)銷商的結(jié)構(gòu)，避免總部營銷手段在當(dāng)?shù)?nbsp;出現(xiàn)“水土不服”的情況，區(qū)域零售中心可采取因地制宜的方式。其作為總部 與經(jīng)銷商的橋梁，通過貼近終端消費(fèi)者，跟蹤區(qū)域性消費(fèi)者偏好變化，及時(shí)將 信息通過區(qū)域零售中心反哺總部進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)迭代，精準(zhǔn)對標(biāo)終端需求，并及 時(shí)賦能經(jīng)銷商做好產(chǎn)品陳列及營銷。并且為了解決經(jīng)銷商家具成品存儲及運(yùn)輸 痛點(diǎn)，總部正在試點(diǎn)提供倉配服務(wù)為經(jīng)銷商減負(fù)，令經(jīng)銷商聚焦于銷售職能， 削弱經(jīng)營門檻，持續(xù)進(jìn)行渠道組織架構(gòu)迭代。
4.2.2 追求熵減同時(shí)提煉成功要素，助推打造新增長曲線
隨著時(shí)間的推移，顧家利用其組織力在追求熵減的過程中，助力公司在第一輪 增長趨勢還未喪失時(shí)，及時(shí)識別第一主業(yè)成功要素，繼而助推形成能力平臺， 復(fù)制主業(yè)管理能力，實(shí)現(xiàn)第二乃至第三增長曲線。
非線性的增長曲線，要求公司具備強(qiáng)大的組織力，而中小企業(yè)在組織力上缺乏 持續(xù)性優(yōu)化的能力，故難以在第一輪增長趨勢喪失前及時(shí)有效歸納成功要素并 發(fā)育下一業(yè)務(wù)，增長便會產(chǎn)生斷層。顧家作為頭部企業(yè)，從最初以制造沙發(fā)起 家，后在 2014 年開始拓展床墊品類，截至 2020 年市場規(guī)模已發(fā)展至上市公司 前三，并于 2016 年開始拓展定制品類，定制營收穩(wěn)步增長。由此可見顧家組 織力在顧家追求熵減的過程中處于不可或缺的地位。
4.3 優(yōu)秀組織力企業(yè)代表——?dú)W派家居
4.3.1 特殊激勵(lì)機(jī)制以追求熵減
歐派家居同樣利用組織力遵循著熵減管理。打破平衡方面：歐派在營銷高層內(nèi) 部實(shí)行輪崗制度，打破原本多事業(yè)部之間協(xié)同壁壘，通過高層輪崗累積多品類 協(xié)同經(jīng)驗(yàn)，有助歐派提升整家定制品類融合程度，公司依托特有的薪酬激勵(lì)制 度及業(yè)績 PK 排名，激發(fā)內(nèi)部橫縱良性競爭，橫向激發(fā)內(nèi)部活力，縱向晉升依 據(jù)其業(yè)績最終排名優(yōu)先順位，以抵抗公司壯大后組織渙散化、效率降低的熵增 影響。
開放體系方面：歐派家居品類體系及渠道開放化，積極順應(yīng)市場需求變化，定 位消費(fèi)者痛點(diǎn)，不僅僅在產(chǎn)品方面，渠道方面也能夠快速跟隨市場流量變化， 尤其歐派在整裝渠道領(lǐng)先于行業(yè)布局，是除了尚品宅配以外最早布局整裝渠道 的企業(yè)，其近年來整裝渠道穩(wěn)步增長，并緊隨著開拓優(yōu)材整裝供應(yīng)鏈平臺，推 進(jìn)整裝大家居戰(zhàn)略快速落地。
4.3.2 識別并復(fù)制櫥柜成功要素，助推第二增長曲線出現(xiàn)
隨著時(shí)間的推移，歐派家居公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大的同時(shí)，善用組織管理能力總結(jié) 歸納成功要素（總部要求所有事業(yè)部總監(jiān)每年年底需總結(jié)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，匯總成書， 規(guī)范總部及經(jīng)銷商體系經(jīng)營制度），依托復(fù)制主品類成功因子，助推新品類順利 拓展，順利打造第二增長曲線。歐派最初以櫥柜起家，逐步拓展衣柜及配套品 類并于 2021 年超越索菲亞登頂“衣柜一哥”。除了櫥柜及衣柜兩大主業(yè)以外， 近年來新品類衛(wèi)浴及木門也發(fā)展迅猛。
5. 投資分析
從供給側(cè)分析，我們認(rèn)為頭部品牌基于強(qiáng)大的組織能力牽引，依托信息化、產(chǎn) 品研發(fā)、供應(yīng)鏈及生產(chǎn)、渠道賦能能力，快速滿足需求變化，并且逐步拉大自 身領(lǐng)先優(yōu)勢，而中小品牌由于自身基礎(chǔ)能力薄弱，或較難跟進(jìn)。這或?qū)⑹辜揖?nbsp;行業(yè)加速洗牌，集中度提升有望迎來明顯催化。
歐派家居：公司綜合能力優(yōu)勢明顯，目前在渠道布局、品類融合、品牌口碑等 方面均已明顯領(lǐng)先行業(yè)，在 CAXA 軟件越發(fā)成熟的情況下，公司前后端的效率 均在提升，零售優(yōu)勢進(jìn)一步擴(kuò)大。在地產(chǎn)商資金鏈緊張疊加精裝滲透速度放緩 的情況下，大宗渠道增長貢獻(xiàn)下降不可避免，但公司憑借強(qiáng)大的零售能力，多品類擴(kuò)張?jiān)桨l(fā)順利，持續(xù)提升自身在零售市場份額，足以支撐公司繼續(xù)穩(wěn)健增 長，具備自身α，長期配置價(jià)值凸顯。
顧家家居：短期來看，公司近年來持續(xù)深化“1+N+X”渠道布局，大家居店態(tài) 持續(xù)升級，并且區(qū)域零售中心布局效果逐步體現(xiàn)，這一系列渠道變革將顯著推 動定制+功能+床墊三大高潛品類增長，隨著定制家具業(yè)務(wù)的逐步增長，其為軟 體引流效果也將逐步顯現(xiàn)，公司全品類融合銷售優(yōu)勢正越發(fā)明顯疊加外銷利潤 彈性顯現(xiàn)，未來兩年業(yè)績增長無憂。
索菲亞：公司在 2021 年大比例計(jì)提恒大款項(xiàng)的減值損失后，公司的壞賬風(fēng)險(xiǎn) 基本釋放，2022 年將輕裝上陣，公司盈利質(zhì)量將顯著改善。從基本面來看，在 未來戰(zhàn)略方向明確下，公司深度變革決心堅(jiān)定，整裝&拎包等新渠道建設(shè)穩(wěn)步 推進(jìn)，產(chǎn)品升級以及渠道賦能變革也進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段，經(jīng)銷商配合度明顯提升， 公司戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)均顯現(xiàn)積極信號。
志邦家居：公司的衣柜業(yè)務(wù)在全國仍有較大空白市場亟待布局，此外整裝渠道 方面，除了總部與全國性大型裝企形成戰(zhàn)略聯(lián)盟外，公司也正通過樹立標(biāo)桿以 及專項(xiàng)支持來推動加盟商與地區(qū)性裝企進(jìn)行合作，公司渠道布局正逐步完善。
敏華控股：雖然內(nèi)銷方面目前公司品類滲透紅利釋放的邏輯已在兌現(xiàn)，但整體 空間依然巨大，并且公司新零售布局持續(xù)深化，前端推出升級版門店 CRM 系統(tǒng) 進(jìn)一步賦能經(jīng)銷商，生產(chǎn)端依托大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)推出熱銷產(chǎn)品疊加數(shù)字化提升生產(chǎn) 效率，前后端持續(xù)優(yōu)化，滲透率邊際提升速度依然可期。
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